Storytelling im Changemanagement

Der SWR hat im Zuge seines Changeprozesses ein "diszipliniertes Experiment" durchgeführt. Wir sprachen mit der Landessenderdirektorin Baden-Württemberg, Stefanie Schneider, darüber, was das ist, wofür es gut war und was der Umbau einer Rundfunkanstalt mit Storytelling zu tun hat.

Was ist ein diszipliniertes Experiment?

Stefanie Schneider: So ein Experiment ist nur ein Teil eines Changeprozesses, aber ein sehr wichtiger und wirkungsvoller. Wir haben in diesem Projekt "SWR Aktuell" sehr früh alle Fachleute zusammen geholt und ihnen eine Woche Zeit gegeben, ihre Erfahrungen einzubringen. Dies wurde sofort evaluiert, so dass wir schon am Ende der Woche in der Geschäftsleitung die Ergebnisse diskutieren konnten.

Generell gilt aber: So ein Experiment kann einem Changeprozess zwar einen Schub geben, ist aber nur eine Facette innerhalb des gesamten Changeprozesses. Und: Man kann es nicht alle Vierteljahre wiederholen. Dazu ist es viel zu anstrengend.

Was genau ist daran so anstrengend?

Stefanie Schneider: Veränderungen ängstigen Menschen. Sie fürchten um Einfluss, Macht oder den Verlust bekannter Abläufe. Deshalb brauchen die Führungskräfte eine Geschichte, die sie erzählen können – und müssen – immer wieder – bis zu 10.000 Mal. Und die Geschichte muss gut sein. Sie muss passen und für die Leute nachvollziehbar sein. Das Ziel muss auch im größten Durcheinander für alle immer sichtbar bleiben.

Da ist es wichtig, dass man sich auch selbst immer wieder justiert und nicht verstört ist, weil man die Geschichte nun schon zehn Mal erzählt hat und offenkundig immer noch nicht verstanden wird. Dabei weiß man es eigentlich besser, weil man es im Lehrbuch nachgelesen hat, dass es nun mal genauso läuft. Aber wenn man es selbst erlebt, ist es anstrengend, wenn die Leute verärgert an die Decke gehen und man immer wieder versuchen muss, sie alle auf ein Ziel einzuschwören.

Das disziplinierte Experiment ist besonders anstrengend, weil für einen bestimmten Zeitraum eine neue Struktur, ein neuer Arbeitsablauf zusätzlich installiert und getestet wird, während die "alten" Abläufe noch in Kraft sind. Und das erfordert enorme Ressourcen.

Welche Erfahrungen haben Sie aus dem Experiment für Ihr Haus mitgenommen?

Stefanie Schneider: Unser Schlüssel zum Erfolg war: weglassen, weglassen, weglassen. Wir Führungskräfte priorisieren gern ganz viel – und lassen nichts weg. Das müssen wir aber tun und es dann aushalten, wenn dann wir auch mal Dresche kriegen, weil wir von außen gefragt werden – warum macht Ihr das oder jenes nicht mehr? Die Leute brauchen Freiraum für so ein Experiment.

Außerdem sollte man nicht mehrere Changeprozesse parallel fahren. Da verliert man irgendwann die Orientierung und weiß selbst nicht mehr, welches Ziel man eigentlich verfolgt. Es ist wichtig, auf dem Plateau des gut umgesetzten Projektes inne zu halten und mit allen Kolleginnen und Kollegen den Erfolg bewusst aufzunehmen. So kann die Erkenntnis reifen: Ja, Umbauprozesse sind anstrengend, aber sie bringen ein gutes Ergebnis.