Führen in Krisenzeiten – Mit Sorgen und Ängsten umgehen

Krisenmanagement in Zeiten von Corona stellt Führungskräfte vor eine ganz neue Art von Herausforderungen: Sie müssen mitunter ungewohnte Prozesse sehr stringent steuern. Worauf es dabei ankommt, erklärt unsere Trainerin und Expertin Dr. Carola Gründler – Teil 4.

Eine Papierfigur hilft einer anderen eine Treppe hoch
Bild ©Andrey Popov /stock.adobe.com

Dr. Carola Gründler arbeitet seit über 20 Jahren als Coach, Trainerin und systemische Organisationsberaterin. Für die ARD.ZDF medienakademie ist sie u.a. als Trainerin des E-Learning/Inhouse-Angebots Gruppencoaching für Führungskräfte. In Zeiten von Corona tätig. 

An dieser Stelle gibt sie regelmäßig Tipps zu aktuellen Führungsthemen – lesen Sie hier:

Teil 4: Mit Sorgen und Ängsten umgehen

Eine Führungskraft erzählt von ihrer Sekretärin: „Ich kann nicht mehr!“, hat sie am Telefon gesagt. Sie ist die Einzige, die nicht im Homeoffice, sondern vor Ort ist. Parallel zu ihrer eigentlichen Arbeit erhält sie immer wieder zusätzliche Aufträge von Dritten.

„Ich kann nicht mehr“ – das kann man arbeitsorganisatorisch verstehen. Dann würden Sie die Mitarbeiterin dabei zu unterstützen, Prioritäten zu setzen und auch mal „Nein“ zu sagen. Vielleicht geht es darum aber erst in einem zweiten Schritt. Denn ein „Ich kann nicht mehr“, kann in diesen Tagen gleichzeitig auch Ausdruck einer emotionalen Überforderung sein.

Wie können Sie als Führungskräfte mit emotionalen Reaktionen umgehen?

Die meisten von Ihnen werden aus Führungstrainings die sogenannte Change-Kurve kennen: Man spricht von verschiedenen emotionalen Phasen, die die meisten von uns im Kontext von tiefgreifenden Veränderungen erleben:

Emotionale Phasen
Change-Kurve - Phasen in Veränderungsprozessen

Viele von Ihnen arbeiten in Firmen, die momentan nicht existenziell bedroht sind. D.h. was Ihre Mitarbeiter*innen – und vielleicht auch Sie selbst – aktuell am ehesten erleben, werden Verunsicherung, Sorgen und Ängste sein (Phase 1/2). Wobei ein Kollege von mir immer sagt, dass Angst bei den meisten Männern genetisch quasi nicht vorkommt … 🙂

Ärger (Phase 3) zu erleben, ist in der Corona-Krise schwieriger als bei einem Change-Prozess im Unternehmen. Bei letzterem ist man wütend auf die Unternehmensleitung. Im Moment könnte man höchstens wütend auf eine Entscheidung der Regierung sein. Resignation (Phase 4) werden momentan schon manche erleben, deren Geschäft bereits in den ersten Tagen und Wochen weggebrochen ist. Weiter in der Change-Kurve dürften die meisten von uns zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht sein.

Um gut mit emotionalen Reaktionen von Mitarbeiter*innen umgehen zu können, hilft es, diese Gefühle selbst zu kennen. Kommen Sie in dem derzeitigen dichten Alltag dazu, ab und zu selbst zu spüren, ob und was diese Krise bei Ihnen berührt? Sich darauf einzulassen, kann bedrohlich sein. Und gleichzeitig beinhaltet es die Chance, bei all dem momentanen ununterbrochenen „Einatmen“ von Informationen und anstehenden Aufgaben zwischendurch auch einmal „auszuatmen“.

Wie könnten Sie auf Sorgen und Ängste bei Mitarbeiter*innen reagieren?

  • Nehmen Sie sich ein bisschen Zeit zum Ansprechen und geben Sie damit eine Möglichkeit zum Verarbeiten. Im obigen Beispiel: Bevor Sie mit der Sekretärin über Prozessoptimierung sprechen, fragen Sie sie, wie es ihr gerade persönlich geht.
  • Fragen Sie vielleicht auch, was konkret für sie gerade anstrengend ist und was Ängste auslöst. (Und achten Sie hier darauf, dass Sie nicht unbewusst sofort versuchen, als Führungskraft eine Lösung für die genannten Ängste vorzuschlagen 🙂)
  • Unterstützen Sie die Sekretärin anschließend bei einer bewussten Unterscheidung:
    • Was ist Fakt? (Bsp. „Der gegenwärtige Shutdown beinhaltet für unser Unternehmen …“)
    • Und was sind Vermutungen und Annahmen? (Bsp. „Wenn der Shutdown noch vier Wochen länger anhält, könnte das für uns betriebsbedingte Kündigungen bedeuten … und wenn es mich träfe …“)

Vielleicht würden manche von Ihnen zu bedenken geben, dass solche Gespräche über das emotionale Erleben von Mitarbeiter*innen in allzu private Themen hineinrutschen könnten. (Dafür ist man als Führungskraft ja tatsächlich nicht zuständig.)

Dafür ein weiterer Vorschlag:

Was in diesen Tagen – vielleicht auch für Sie selbst – immer wieder einmal zwei hilfreiche Fragen sein können:

  • Wenn Sie mal überlegen würden: Auf einer Skala zwischen 0 – 10 (wobei 10 das Optimum einer guten innere Ruhe wäre): Wo stehen Sie gerade?
  • Und was würde Ihnen helfen, um auf dieser Skala gerade einen Punkt weiter nach oben zu kommen?
Mit diesen beiden Fragen verhindert man ein Schwarz-Weiß-Erleben. Die feinere graduelle Unterscheidung erhöht die Möglichkeit, auf das eigene Erleben selbst Einfluss zu nehmen. Denn um einen Punkt nach oben kann ich mein inneres Erleben eigentlich immer verbessern.

Praktische Ansätze können dafür sein:
  • mir einen guten Kaffee kochen
  • ein schönes Musikstück hören
  • eine befreundete Kollegin anrufen und mich kurz mit ihr austauschen
  • einen Spaziergang zwischendurch machen
Damit entstehen im Alltag kleine „Inseln“ zum „Ausatmen“. Die scheinen etwas Zeit zu kosten – die man oft meint, nicht zu haben. Aber diese „Inseln“ können eben auch ein kleiner praktischer Ansatz für ein emotionales Stabilisieren sein. Sowohl für Sie selbst als auch für eine Mitarbeiterin, die gerade gesagt hat „Ich kann nicht mehr!“.

Autorin: Dr. Carola Gründler