Führen in Krisenzeiten – Mit-Verantwortung für die erlebte Unsicherheit stärken

Krisenmanagement in Zeiten von Corona stellt Führungskräfte vor eine ganz neue Art von Herausforderungen: Sie müssen mitunter ungewohnte Prozesse sehr stringent steuern. Worauf es dabei ankommt, erklärt unsere Trainerin und Expertin Dr. Carola Gründler – Teil 3.

Fragezeichen mit Pfeilen in verschiedene Richtungen
Bild ©Robert Kneschke/stock.adobe.com

Teil 3: Mit-Verantwortung für die erlebte Unsicherheit stärken

In der vergangenen Woche habe ich von mehreren Führungskräften gehört, dass sie im Moment nicht nur deutlich vermehrte Anfragen von Kund*innen erhalten. Auch Mitarbeiter*innen stellen spürbar mehr Fragen als noch vor kurzem.

  • Diese Fragen betreffen Abläufe: „Wie soll ich hier vorgehen? Triff Du eine Entscheidung!“
  • Und diese Fragen betreffen auch das emotionale Erleben: „Wie lange geht das noch? Werden wir weiter produzieren können? Oder gehen wir in die Insolvenz?“

Dieses vermehrte Klärungsbedürfnis ist einerseits dem objektiv gestiegenen aktuellen Entscheidungs- und Handlungsbedarf geschuldet. Andererseits spielt das subjektive Erleben der Corona-Krise eine Rolle.

Einige Überlegungen dazu:

Was verbirgt sich hinter diesen Fragen, die auf den ersten Blick mitunter unüberlegt und darin nur energieraubend erscheinen? – Zum einen klingt es nach Aktionismus: Da ist jemand zu schnell in operative Hektik gegangen, statt erst einmal selbst nachzudenken. Zum anderen steckt hinter diesen vermehrten Anfragen vermutlich oft eine gewachsene Unsicherheit.

Unsicherheit und damit verbundene Ängste bewegen in diesen Tagen fast jeden von uns – sei es bewusst oder unbewusst. Unsicherheit generiert automatisch das Bedürfnis nach neuer Sicherheit. Im Arbeitsalltag
werden Führungskräfte hier schnell zur Projektionsfläche für die unbewusste Erwartung „Gib Du – in Deiner Position als Führungskraft – mir mehr Sicherheit!“ Zu dieser Dynamik tragen Führungskräfte oft selbst durch ihr Rollenverständnis bei: „Es ist doch meine Aufgabe, jetzt für die Sorgen meiner Mitarbeiter*innen da zu sein und Lösung zu finden!“

Dann kann eine unglückliche „Arbeitsteilung“ entstehen:

  • Mitarbeiter*innen benennen Probleme und stellen Fragen.
  • Die Führungskraft scheint für die Antwort zuständig zu sein. Am besten für die „richtige“ Antwort.

(Nur ist letzteres in diesen Zeiten oft gar nicht möglich. Denn zu viel verändert sich von Tag zu Tag. Viele Entscheidungen müssen ohne den sonst üblichen Grad der Absicherung getroffen werden.)

Gemeinsame Verantwortung

Es stellt sich die Frage: Wie kann ich die benannte Dynamik verhindern und stattdessen eine gemeinsame Verantwortung für die erlebte Unsicherheit stärken?

1. Ein Gespräch über den gemeinsamen Umgang mit Unsicherheit führen

Ich kann als Führungskraft ein Gespräch führen, dass sich nicht sofort dem Inhalt der gestellten Fragen widmet, sondern den zukünftigen gemeinsamen Umgang mit dem darunter liegenden Thema der erlebten Unsicherheit zum Gegenstand hat. Dann führe ich ein Gespräch auf der Metaebene. So könnte ich vorgehen:

  • Ich kann verstehen, dass Du dazu gerade eine möglichst eindeutige Antwort haben möchtest.
  • Und gleichzeitig ist es so, dass ich diese Antwort nicht geben kann. Das hat nichts damit zu tun, dass ich Dir nicht helfen will oder nicht in Verantwortung gehen will.
  • Ich denke, wir sind gerade alle mit einem sehr ungewohnten Grad an Unsicherheit konfrontiert. Was ich selbst erlebe, ist … Wie geht es Dir mit dieser Unsicherheit? …
  • Da hat jeder den Wunsch nach mehr Sicherheit. Und jeder schaut unbewusst, an wen er diesen Wunsch richten kann.
  • Ich würde mir wünschen, dass wir gerade alle gemeinsam ein Stück Verantwortung für diesen neuen Grad an Unsicherheit übernehmen.
  • Ich werde Dir und Euch gegenüber so transparent wie möglich sein: sobald ich selbst bei Themen mehr Klarheit habe, werde ich Euch informieren. Und ich stehe zur Verfügung für die Klärung schwieriger Themen.
  • Ich bräuchte von Dir und Euch, dass Ihr manchmal etwas länger eine inhaltliche Ungewissheit aushaltet / dass Ihr nicht auf Richtlinien wartet, sondern mit Leitplanken arbeiten könnt, die eine vorläufige Orientierung geben.
  • Wie könnte das bei uns in den nächsten Tagen konkret aussehen? …

Dies ist die Idee eines Leitfadens für ein solches Gespräch auf der Metaebene. Wenn Sie das ausprobieren wollen, sollten Sie natürlich Worte finden, die für Sie und Ihre Ansprechpartner*innen im jeweiligen Umfeld stimmig sind. (Nicht berücksichtigt ist bei meinem Vorschlag der Aspekt der typischen emotionalen Phasen beim Erleben einer Krise. Dies hätte den heutigen Rahmen gesprengt. Dazu also vielleicht später.)

Vielleicht aber kann hier noch eine weitere kurze Unterscheidung helfen:

2. Inhaltliche Sicherheit vs. Prozesssicherheit

Im Rahmen von Change-Prozessen in Unternehmen wird empfohlen, bei Fragen der Kommunikation an Mitarbeiter*innen explizit zwischen zwei Formen von Sicherheit zu unterscheiden: Führungskräfte können deutlich machen:
  • „Wir wissen im Moment noch nicht, was die Antwort ist auf diese Frage ist.“ (= keine Inhaltliche Sicherheit geben können)
  • „Aber wir können Euch sagen, wann die Entscheidung dazu getroffen werden wird.“ (= Prozesssicherheit geben können)
Und dazu gehört in diesen Tagen oft der Zusatz, dass wir bei diesen nächsten Entscheidungen nur „auf Sicht fahren können“.

Autorin: Dr. Carola Gründler